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	Caractéristiques Auteur : Richard Farson Rubrique : Management 16 x 24 cm, Br. 232 pages 19.80 € TTC ISBN : 97828400115512
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Résumé L'objectif de Richard Farson dans ce livre est tout à la fois simple, original et décapant : confronter les clichés et les idées les plus couramment admises du management à l'irrationalité avérée des comportements humains. Comme chacun de nous le constate quotidiennement, les entreprises fonctionnent, en particulier en matière de psychologie relationnelle, sur des idées toutes faites et des a-priori théoriques profondément enracinés. Pourtant, s'il est bien une chose impossible à prévoir ou à mettre en équations - même dans le cadre professionnel - ce sont les relations humaines. Ainsi, dans En finir avec les poncifs du management, on peut découvrir que contrairement à ce qui est largement admis, faire des compliments à un employé n'est pas la meilleure façon de le motiver, ou encore que faire des erreurs n'est pas toujours source d'enseignement pour celui qui les commet. L'idée reçue selon laquelle les échecs sont profitables s'avère même presque toujours fausse. Non seulement comme nous le fait si justement remarquer l'auteur, nous ne nous accordons jamais, quoi qu'on dise, le temps ni l'énergie nécessaires pour réfléchir sur le sens de nos erreurs, mais mieux encore il apparaît que pour un salarié, ce sont plutôt les échecs des autres et non les siens qui sont motivants. Dans ce livre qui est plus une incitation à la réflexion personnelle qu'une série de conseils (le dernier chapitre s'intitule d'ailleurs « mon conseil : ne suivez pas mon conseil »), ce sont ainsi 33 des plus grandes « fausses vérités » du management, toutes raisonnables et sensées, qui sont démontées de façon étonnamment évidente à partir du constat que ce n'est justement pas la raison mais bien plus souvent l'absurdité qui gouverne les comportements de tout un chacun. A la fois surprenant et juste, cet ouvrage, qui ne se prend pas pour autant au sérieux, a le grand mérite de s'attaquer aux recettes managériales simplistes qui ont la vie dure dans les entreprises. Il représente une véritable bouffée de lucidité pour tous les cadres et les responsables de ressources humaines en les aidant à aborder ce sujet complexe avec pragmatisme et subtilité, qualités indispensables lorsqu'il s'agit des affaires humaines. On achève la lecture d'En finir avec les poncifs du management avec moins de certitudes mais sûrement avec une vision plus lucide du management et de l'entreprise. haut de page
Table des matières Préface de Michael Crichton Introduction : Intégrer le paradoxe et l'absurdité Première partie : UNE FACON DIFFÉRENTE DE PENSER 1. Le contraire d'une vérité profonde est également vrai 2. Rien n'est aussi invisible que l'évidence Deuxième partie : LA « TECHNOLOGIE » DES RELATIONS HUMAINES 3. Plus une relation est importante, moins la technique compte 4. Une fois trouvée une technique de management qui marche, renoncez-y 5. Les managers efficaces ne contrôlent pas toute la situation 6. La plupart des problèmes que rencontrent les gens ne sont pas des problèmes 7. La technologie crée l'opposé du but recherché 8. Nous pensons que nous inventons la technologie, mais la technologie nous invente aussi Troisième partie : LES PARADOXES DE LA COMMUNICATION 9. Plus nous communiquons, moins nous communiquons 10. En communication, la forme est plus importante que le fond 11. Il est plus difficile d'écouter que de parler 12. Les compliments ne motivent pas les gens Quatrième partie : MANAGEMENT ET POLITIQUE 13. Tout acte est un acte politique 14. La meilleure ressource pour la solution de tout problème est la personne ou le groupe qui présente le problème Cinquième partie : SITUATIONS DIFFICILES DES ORGANISATIONS 15. Les organisations qui ont le plus besoin d'aide en bénéficient le moins 16. Les individus sont pratiquement indestructibles, mais les organisations sont très fragiles 17. Mieux ça va, plus on se sent mal Sixième partie : LES DILEMMES DU CHANGEMENT 18. Nous croyons vouloir la créativité et le changement, mais nous ne les désirons pas réellement 19. Nous désirons pour nous-mêmes non pas ce qui nous fait défaut, mais davantage de ce que nous avons déjà 20. Les grands changements sont plus faciles à mettre en œuvre que les petits 21. Nous n'apprenons pas de nos échecs, mais de nos succès et des échecs des autres 22. Tout ce que nous testons fonctionne, et rien de ce que nous mettons en œuvre ne fonctionne 23. La planification est une façon inefficace de provoquer le changement 24. C'est en survivant aux catastrophes que les entreprises changent le plus 25. Les gens qui, à notre avis, auraient besoin de changer, sont très bien comme ils sont Septième partie : L'ESTHÉTIQUE DU LEADERSHIP 26. Toute grande force est une grande faiblesse 27. Il n'y a pas de rapport entre le moral et la productivité 28. Il n'y a pas de leaders, il n'y a que du leadership 29. Plus les dirigeants sont expérimentés, plus ils se fient à leur intuition 30. Les leaders ne peuvent être formés, mais ils peuvent être éduqués 31. En management, pour être un professionnel, il faut être un amateur Huitième partie : ÉVITER L'AVENIR 32. Les causes perdues sont les seules pour lesquelles il vaille la peine de combattre 33. Mon conseil : ne suivez pas mon conseil haut de page
La presse en parle "La grande époque des spécialistes de management semble révolue. La globalisation ne pose pas de problèmes originaux aux groupes, puisqu'elle influence de manière indirecte, par la finance, la propagande et les règles commerciales. L'organisation humaine est donc à nouveau observée avec ses aspects méthodiques et prévisibles, mais aussi dans sa dimension imprévue. Des réflexions anciennes sur l'organisation de la Cité ou de l'Empire réapparaissent, sans le dire, très certainement par absence d'une culture adéquate. L'ensemble se lit agréablement, les banalités succédant aux réflexions pertinentes. On a apprécié en particulier l'expérience qui montre l'existence d'un niveau optimum de communication. Les incursions dans le domaine anthropologique sont aussi pertinentes, et on retiendra que dans une structure très hiérarchique les attaques sont dirigées vers les plus faibles alors qu'un système plus participatif incite à s'en prendre à l'autorité, aux plus forts. Le chapitre 17, consacré aux attentes des gens, est tout à fait réussi. Nombreux sont les exemples qui montrent comment l'amélioration des relations humaines conduit au mécontentement. Et cela explique pourquoi les bons mariages ont plus de chance d'échouer. Enfin, le passage consacré au rôle de l'éducation (p.203) est aussi très réussi. On ne peut qu'être d'accord sur l'affirmation que l'éducation conduit à l'information et à la connaissance, lesquelles peuvent mener à la compréhension et même à la sagesse, donc aux qualités nécessaires à une autorité effective. FF" La Tribune - Bulletin Côte D'Azur - 07/05/2010 haut de page
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