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Ressources humaines - stratégie et création de valeur

Ressources humaines - Stratégie et création de valeur

Michel Fourmy

Fort de son expérience dans l’accompagnement du changement, l’auteur propose dans cet ouvrage destiné aux dirigeants, DRH et managers, une approche globale de la gestion des ressources humaines et une démarche stratégique pour renforcer les avantages concurrentiels de leur entreprise, valoriser les compétences collectives et garantir un développement économique et social équilibré.

Structuré de manière à ce que chacun des chapitres réponde précisément et de façon pragmatique aux préoccupations les plus actuelles (besoin de croissance, rôle des RH, évolution des systèmes d’évaluation, efficacité des processus, enjeux de la formation, contributions de l’encadrement, définition de la politique sociale, élaboration des tableaux de bord du management…), cet ouvrage montre comment impliquer les acteurs stratégiques et opérationnels de l’entreprise et décrit les leviers à actionner pour mettre en place une démarche innovante de management du capital humain.

Désormais, pour créer et développer de la valeur avec les ressources humaines de l’entreprise, il faut impérativement engager des ruptures, tant sur le plan managérial que sur celui des outils, des méthodes et, in fine, de la culture de l’entreprise.

Il est donc temps de faire autre chose, autrement, avec le « capital compétence » des collaborateurs, sans attendre des marchés ni de l’économie en général un aléatoire sursaut qui viendrait développer les résultats.

Les conditions de réussite, les étapes par lesquelles passer, les méthodes et outils à utiliser ainsi que les écueils à éviter sont ici clairement présentés afin de faire résolument entrer l’entreprise dans l'ère de l’économie du capital humain.

Caractéristiques

Auteur: Michel Fourmy

Rubrique: Ressources humaines emploi

17cm x 25cm
328 pages
39.40 € TTC

ISBN: 9782840016748

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Table des matières

Avant propos

Introduction

Pour en finir avec les Ressources Humaines et que vive le Capital Humain

1. Comprendre le déclin des systèmes de management des ressources humaines
- a. Donner priorité au court terme et à l’individualisation
- b. Considérer les RH comme un coût
- c. Solliciter la contribution des salariés pour améliorer la productivité
- d. Maintenir des discours décalés
- e. Ne pas intégrer l’évolution du niveau d’éducation des salariés
- f. Conserver les mêmes modèles de Management

2. Passer du Management des Ressources Humaines (RH) au Management du Capital Humain (CH)
- a. Premier levier : redonner un rôle prépondérant au Dirigeant
- b. Second levier : mettre la gestion des connaissance au cœur des avantages concurrentiels.
- c. Troisième levier : Intégrer l’impact des Systèmes d’Information sur l’émancipation des salariés.
- d. Quatrième levier : Ajouter des critères non financiers pour la valorisation de l’entreprise.
- e. Cinquième levier : Organiser le développement de l’entreprise autour de la croissance organique, levier durable du management du capital humain.
- f. Sixième levier : Piloter la cohérence des outils de mesure financières et non financières
- g. Septième levier : Intégrer l’évolution des relations salariés employeurs

3. Transformer la fonction RH
- a. Ne plus privilégier les contraintes adminsitratives, légales et techniques pour mieux servir la stratégie et les opérationnels
- b. Ne plus faire subir aux opérationnels la rationnalisation portée par les SIRH
- c. Relever les nouveaux défis

4. Mettre en place les fondations du Management du Capital Humain
Partie 1 : l’axe stratégique
Partie 2 : l’axe organisationnel
Partie 3 : l’axe social

PARTIE 1 : l’axe stratégique
I. Résoudre les problèmes actuels de Management

1. Une évolution incontournable du Management des entreprises
- a. « La gouvernance doit faire ses preuves et apprendre regagner sa légitimité »
- b. « Plan stratégique et mangement par objectif ne garantissent plus à eux seuls le développement des organisations et l’engagement des salariés ».
- c. Avoir vraiment de l’intérêt pour ceux qui travaillent dans l’entreprise et considérer leur valeur ajoutée dans le développement de l’entreprise.

2. Les nouveaux paradigmes du « Management du Capital Humain »

II. Garantir la convergence entre Stratégie, Capital Humain et Création de Valeur.

1. Positionner Le capital humain dans la valorisation de l’entreprise
- a. Construire un nouveau modèle de management des RH
- b. Définir ce qu’est le capital humain ?
- c. Définir à qui appartient le capital humain
- d. Identifier les liens avec les autres éléments du capital immatériel
- e. Intégrer la valorisation du capital humain dans ingénierie financière
- f. Faire les liens entre le management de la valeur et le management du capital humain
- g. Comprendre les principales méthodes de valorisation rendant complexe la valorisation du capital humain

2. Remédier aux difficultés à mesurer le capital humain
- a. Intégrer le management du capital humain dans un processus de création de valeur
- b. Structurer la création de valeur par le management du capital humain

III. Mettre en place les nouveaux concepts pour passer du management des RH au Management du CH

1. Renforcer la cohérence du système de Management du capital humain

2. Simplifier les concepts RH et changer de logique
- a. Remettre en cause l’utilisation des référentiels « métiers/compétences » ?
- b. Trois paradigmes à faire évoluer

3. Organiser la déclinaison cohérente des contributions dont l’entreprise a besoin pour développer ses avantages stratégiques

IV. Organiser le management du Capital Humain autour d’un processus stratégique

1. Donner un cadre à la création de valeur par le management du capital humain
- a. Le processus stratégique de Management du Capital Humain
- b. Le système de pilotage
- c. Le système d’évaluation des processus CH
- d. La contribution de la Fonction CH
- e. La garantir de l’équilibre économique et social par le processus stratégique de management du capital humain
- f. Les enjeux du processus stratégique de Management du Capital Humain

2. Structurer le processus stratégique de management du capital humain
- a. La première étape du processus : l’analyse des impacts du projet d’entreprise et des orientations stratégiques sur le management du capital humain.
- b. la seconde étape : les impacts des choix stratégiques sur l’organisation et le système de management et la stratégie Capital Humain
- c. la troisième étape : l’analyse des impacts de la stratégie sur la chaine de valeur du capital humain.
- d. La quatrième étape : la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie et l’alignement avec le management du Capital Humain
- e. Le pilotage du processus stratégique


PARTIE 2 : l’axe organisationnel

V. Faire évoluer les contributions de la Fonction CH et établir le Schéma Directeur du Management du Capital Humain

1. Les vrais changements à implémenter pour la Fonction CH
- a. Passer des ajustements aux transformations de fond
- b. Faire évoluer les contributions des DCH (Directeurs du Capital Humain)
- c. Organiser la Fonction CH pour relever les défis du Management du Capital Humain

2. Mettre en place le Schéma Directeur du Management Stratégique du Capital Humain
- a. Définir le projet politique
- b. S’appuyer sur la nouvelle organisation de la Fonction CH

3. Définir et mettre en place le plan d’accompagnement
- a. Organiser les liens entre Fonction Finance et Fonction CH
- b. Analyser la situation en matière de Management du capital humain
- c. Identifier les capacités de l’entreprise à conduire les changements

4. Utiliser le Marketing CH comme levier de création de valeur et de conduite des changements
- a. Construire le dispositif Marketing CH
- b. Replacer l’homme au cœur de l’offre Marketing CH
- c. Transformer l’enquête de climat social
- d. Partager le Management de la Marque employeur
- e. Intégrer la politique RSE dans le processus Marketing CH

VI. Refondre les systèmes d’évaluation de la performance et des compétences

1. Identifier l’impact des critères clés de création de valeur sur le système d’évaluation
- a. Mettre le système d’évaluation au cœur de l’ensemble des processus de management du capital humain,
- b. Estimer le coût d’une campagne annuelle d’évaluation
- c. Identifier le point vital des systèmes d’évaluation
- d. Inclure les équipes dirigeantes dans les systèmes d’évaluation
- e. Introduire le référentiel de valeur dans le système d’évaluation

2. Etablir le référentiel d’évaluation
- a. Identifier les contributions stratégiques
- b. Déduire les contributions de chaque Grande Fonction de l’entreprise,

3. Définir l’échelle d’appréciation

4. Garantir l’objectivité et l’exhaustivité des faits recueillis pour l’évaluation et l’appréciation
- a. Faire le lien entre contribution et compétences
- b. Formuler des faits significatifs d’une compétence

5. L’appréciation du niveau de maîtrise du poste tenu
- a. L’appréciation de la contribution globale
- b. L’appréciation de la tenue du poste

6. Garantir l’efficience du système d’évaluation
- a. Inscrire les campagnes d’évaluation dans un planning annuel privilégiant les liens avec le déploiement de la stratégie
- b. Être conçu pour accompagner les changements,
- c. Être clairement relié aux systèmes de reconnaissance et de rétribution,

7. Piloter le système d’évaluation

8. Faire vivre le Processus Stratégique de Management du Capital Humain

VII. Garantir la création de valeur par les processus CH

1. Renforcer la cohérence des processus CH
- a. Baser l’évaluation et l’appréciation sur le même référentiel pour l’ensemble des processus CH
- b. Définir les modalités de pilotage des processus par la Fonction CH
- c. Organiser le partage des processus CH entre Fonction CH et Management

2. Garantir la création de valeur ajoutée dans la réalisation des processus CH
- a. Intégrer les spécificités de chaque processus

3. Appliquer la méthode « d’analyse de la valeur » aux processus CH
- a. Innover et améliorer les processus
- b. La méthodologie proposée

VIII. Créer de la valeur avec la Fonction Formation

1. Transformer la Fonction Formation
- a. Les constats à partager
- b. La Fonction Formation pilote de l’entreprise apprenante
- c. "Knowledge and Shared Best Practices Management" (KSBPM) au cœur de la valeur ajoutée de la "Fonction Apprentissage Stratégique" (Fonction AS)
- d. Positionner la « formation professionnelle » au sein d’un processus plus global

2. Organiser l’innovation opérationnelle
- a. Organiser la capitalisation et le partage des savoirs faire et des connaissances

3. La Fonction Formation comme centre de profit
- a. Transformer la Fonction Formation en centre de profit
- b. Formation et création de valeur
- c. Définir une « Learning Strategy»
- d. Donner un nouveau référentiel au Directeur de la Fonction

4. Le cas particulier des universités d’entreprise
- a. A quoi servent les Universités d’entreprise
- b. Quelle université pour le Management du Capital Humain
- c. Garantir la valeur ajoutée de cet investissement


PARTIE 3 : l’axe social

IX. Mettre en place un système de Management créateur de valeur

1. Les mythes du management
- a. Le mythe de la rationalité
- b. Le mythe de la hiérarchie
- c. Le mythe du leader individuel
- d. Le mythe de l’efficience historique

2. Faire évoluer les paradigmes fondateurs du Management
- a. Prendre en compte les nouveaux modes d’organisation et de fonctionnement des entreprises
- b. Accorder les actes aux discours : l’éthique Managériale

3. Optimiser la création de valeur dans le management du capital humain
- a. Les rôles et contributions communs
- b. Les rôles et contributions spécifiques
- c. Etablir les leviers de la performance Managériale

X. Refonder la politique sociale

1. Le capital social
- a. L’impact du capital social sur la création de valeur
- b. Développer l’efficacité des processus transverses

2. Renforcer les liens entre Capital social, Relations Sociales & Dialogue Social
- a. Intégrer les Relations Sociales au pilotage stratégique

3. Développer une « conscience sociale du Management »
- a. Intégrer les risques psychosociaux (RPS) comme un enjeux du Management du Capital Humain

4. Communiquer sur la politique sociale
- a. Le rôle de la communication institutionnelle
- b. Le rôle de la communication managériale « juste à temps »

XI.Elaborer les tableaux de bord du management du Capital Humain

1. Valoriser le capital humain
- a. Analyser le bilan social
- b. Estimer le « Good Will »
- c. Evaluer la « Human Due Diligence »

2. Construire un tableau de bord pour piloter le Management du Capital Humain
- a. Sélectionner les indicateurs
- b. Structurer les tableaux de bord
- c. Sélectionner les indicateurs de Management du Capital Humain

3. Le cas particulier de l’enquête de climat social,
Liste d’indicateurs par thème :
- Développer un avantage concurrentiel
- Culture sociale
- Choc démographique / Transfert et pérennisation des savoirs / Gestion de la pyramide des âges
- Homogénéisation et cohérence globale
- Image & Notoriété
- Démarche Qualité / Certification
- Evolution de l’environnement
- Evolution interne
- Des indicateurs inédits

Conclusion

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La presse en parle

"Fort de son expérience dans l'accompagnement du changement, l' auteur propose dans cet ouvrage destiné aux dirigeants, DRH et managers, une approche globale de la gestion des ressources humaines et une démarche stratégique pour renforcer les avantages concurrentiels de leur entreprise, valoriser les compétences collectives et garantir un développement économique et social équilibré.
Structuré de manière à ce que chacun des chapitres réponde précisément et de façon pragmatique aux préoccupations les plus actuelles (besoin de croissance, rôle des RH, évolution des systèmes d'évaluation, efficacité des processus, enjeux de la formation, contributions de l'encadrement, définition de la politique sociale, élaboration des tableaux de bord du management...), cet ouvrage montre comment impliquer les acteurs stratégiques et opérationnels de l'entreprise et décrit les leviers à actionner pour mettre en place une démarche
innovante de management du capital humain.
Désormais, pour créer et développer de la valeur avec les ressources humaines de l'entreprise, il faut impérativement engager des ruptures, tant sur le plan managérial que sur celui des outils, des méthodes et, in fine, de la culture de l'entreprise.
Il est donc temps de faire autre chose, autrement, avec le "capital compétence" des collaborateurs, sans attendre des marchés ni de l'économie en général un aléatoire sursaut qui
viendrait développer les résultats. Les conditions de réussite, les étapes par lesquelles passer, les méthodes et outils à utiliser ainsi que les écueils à éviter sont ici clairement présentés afin de faire résolument entrer l'entreprise dans l'ère de l'économie du capital humain."

Info Dsi - 26/12/2011

"Les RH ont encore du mal à faire la preuve de leur contribution à la création de valeur de l'entreprise. Résultat ? Une réduction drastique des coûts de la fonction. Pour Michel Fourmy, consultant RH, cette tendance est dramatique. Il serait temps, au contraire, de remplacer dans les termes et dans les faits les directions des RH par des directions du capital humain, en responsabilisant les hommes et en associant plus étroitement
ces services aux stratégies d'entreprise. Il serait également
nécessaire de transformer les systèmes d'évaluation, de dynamiser le dialogue social et de créer des indicateurs de
management du capital humain."
Entreprise Et Carrières - 20/02/2012

"Du fait de la crise, les modèles sociaux seront à terme inévitablement impactés, et les dirigeants vont devoir reconsidérer profondément les liens qui unissent les collaborateurs au destin de l'entreprise.
Pour accompagner cette mutation, il fallait un livre qui pose clairement les enjeux et propose des solutions où l'entreprise, les salariés et les équipes d'encadrement partageront de nouvelles pratiques qui permettront à chacun de regagner des marges de manoeuvre, de l'initiative, et la force de construire autrement un avenir commun.
Cet ouvrage montre comment impliquer tous les acteurs de l'entreprise et décrit les leviers à actionner pour mettre en place une démarche innovante de management du "capital humain"
Cette approche repose sur cinq idées majeures :
- Le développement du capital humain est de la responsabilité des dirigeants et de leurs équipes de direction
- La création de valeur par la qualité du management du capital humain doit se faire dans un équilibre économique et social durable.
- La valeur ainsi créée doit bénéficier tant à l'entreprise qu'à ses salariés, pour partie sur le plan financier et aussi sur le plan de l'employabilité et de la Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE).
- Le capital humain est la propriété commune dans un temps donné entre une entreprise qui décide d'en louer les
services et un salarié qui choisit de le mettre à la disposition de cette organisation,
- Chaque partie a des droits et cles devoirs qui doivent ètre clairement énoncés et respectés pour garantir l'équité et
l'éthique"
Qualitique - 01/03/2012

"Pour une économie du Capital Humain

S'il est une expression des plus critiquée, c'est bien celle de « Ressources Humaines ». Cet oxymore implique, presque contre nature, une inhumanité de la gouvernance humaine. Pour pallier cette opposition essentielle, de nouvelles
appellations et théories ont ainsi vu le jour avec, en particulier, celle du Capital Humain. C'est cette dernière qui fait l'objet du livre de Michel Fourmy.

Par Bruno Wierzbicki, DRH du Conseil general de l'Oise

L'auteur entend bien nous convaincre de la nécessité de
passer d'une Gestion des Ressources Humaines à une Économie du Capital Humain. Sans vouloir déflorer cet
ouvrage, nous donnerons simplement les définitions qu'il donne du capital humain. Il en distingue un niveau individuel
qui appartient au salarié et « correspond aux actifs (éléments physiques ou intellectuels) qu'un individu est capable de mettre à disposition d'une organisation en vue de créer de la valeur qui soit directement et à plus ou moins long terme utilisable par cette firme pour développer ses avantages concurrentiels dans le cadre d'une stratégie définie ».
Celle du capital humain collectif découle de la première et
« est l'ensemble des actifs mis à disposition (de
l'organisation) par chaque individu qui la compose à l'instant T, augmenté du « passif capitalisé », laissé par tous ceux qui,
d'une façon ou d'une autre, ont contribué au développement des avantages concurrentiels de l'organisation tout au
long de son histoire ».
L'idée maîtresse que le facteur humain est un actif et non une charge est déclinée dans les dimensions stratégique,
organisationnelle et sociale de l'entreprise.
En cohérence avec sa vision, l'auteur propose même une organisation-type de Direction du Capital Humain.
Un livre qui pourra donc fournir des éléments de réflexion à ceux qui souhaitent entrer dans un management du capital
humain."
Personnel - 01/05/2012

"Michel Fourmy, consultant spécialiste de la conduite du changement, part d'un postulat largement accepté : la crise a un impact sur les modèles sociaux. Les dirigeants d'organisation doivenl reconsidérer les liens qui unissent leurs
collaborateurs. Le livre decrit dès lors les leviers à actionner pour mettre en place une démarche aussi innovante que possible de management du capital humain, qu'il s'agisse de la formation,
de l'élaboration de tableaux de bord RH, de l'efficacité des processus, de l'évolution des systèmes d'évaluation.

Notre avis
Un très large tour d'horizon. Le concept de valeur est ici
appréhendé dans la logique des ressources humaines. Sur le papier, cela paraît aller de soi..."
Enjeux - 01/09/2012

"Structure de maniere a ce que chacun des chapitres reponde
précisément et de facon pragmatique aux preoccupations les plus actuelles (besoin de croissance, rôle des RH, évolution des systèmes d'évaluation, efficacité des processus, enjeux de la formation, contributions de l'encadrement, définition de la politique sociale, élaboration des tableaux de bord du management) cet ouvrage montre comment impliquer les
acteurs stratégiques et opérationnels de l'entreprise et
décrit les leviers à actionner pour mettre en place une démarche
innovante de management du capital humain."
Services - 01/09/2012

"Entretien avec...
Michel Fourmy, expert en management du capital humain, auteur de "Stratégie et création de valeur. Vers une économie du capital humain".

Informations Entreprise : Qu'entendez-vous par création de valeur ? Et quelle place y occupe le capial humain ?

Michel Fourmy : Le principe de base du fonctionnement d'une entreprise est de créer de la valeur pour ses clients à travers les produits et services qu'elle leur offre. Si jusque dans les années 2000, les gains passaient en majorité par l'augmentation de la productivité, ce n'est plus le cas aujourd'hui, sauf pour quèlques entreprises industrielles spécifiques. Même dans les services, le seul véritable gain de création de valeur se fait désormais le plus souvent par le recentrage des activités ou l'externalisation d'activité a faible valeur ajoutée. Que reste-t-il aux entreprises pour créer de la valeur ajoutée si ce n'est leurs ressources humaines. Nous proposons donc aux entrepnses de travailler autrement avec cette ressource bien spécifique, en développant une approche de type « Management du Capital Humain ». La différence fondamentale tient dans l'approche que nous avons de tous les investissements en matière de capital humain, c'est-à-dire tous les processus de management et la manière dont la politique RH est déployée dans l'entreprise.

/.../"
Informations Entreprise - 01/12/2013

"De quelle valeur la formation est-elle le nom ?
"Quand la formation crée la valeur", tel est le thème de l'Université d'hiver de la formation professionnelle. De plus en plus de voix s'élèvent pour évoquer la nécessité d'une valeur ajoutée à la formation, souvent abordée, jusqu'ici, surtout comme une dépense doublée d'une contrainte.
Comprise comme un investissement, à la fois économique et humain, aussi bien par les employeurs que par les salariés, la formation pourrait bien retrouver des couleurs. Si elle n'est pas rattrapée par ses habitudes.

Par Benjamin d'Alguerre
/.../
L'appétence dépend de la valeur ajoutée
"Les entreprises se posent assez peu la question de l'employabilité de leurs collaborateurs", admet Michel Fourmy,
directeur du cabinet RH MF Conseil, pour qui les ressources humaines perçoivent encoie trop la formation comme "la valorisation d'un stock" plutôt que l'investissement sur un
capital humain. "Les entreprises doivent garder à l'esprit que la formation doit être créatrice de valeur pour les individus qui
en bénéficient. Aujourd'hui, hélas, elles procèdent encore rarement à l'évaluation des bénéfices des actions de formation menées au sein de leurs équipes et, de fait, créent peu de valeur économique et humaine, mais aussi peu d'appétence chez leurs collaborateurs pour l'acquisition de
nouveaux savoirs."
/.../"
Inffo Formation - 31/01/2014

"« L'employabilité n'est pas que l'affaire des DRH mais aussi celle des managers »

Michel Fourmy a rédigé un ouvrage complet sur le «comment revisiter la fonction RH» avec le prisme de la création de valeur et sa contribution à la révolution de cet actif immatériel qu'est le capital humain.
Rencontre avec l'auteur.

Propos recueillis par André Perret, VP DFM&Associés

/.../"
Personnel - 01/09/2015

"Un été pour repenser la fonction formation
Propice aux vagabondages, les vacances d'été sont l'occasion de faire un pas de côté, de prendre le temps de la (re)découverte, en quête de nouveaux enthousiasmes. Des
ressources pour... se ressourcer, c'est ce que propose le consultant Michel Fourmy dans sa lettre estivale.
Pour tous ceux qui ne sont pas encore en vacances, déjà revenus ou d'astreinte, c'est sur son site que nous sommes allés chercher matière à réflexion. Vous y trouverez, en libre accès, le chapitre dédié à la fonction formation, issu de son best-seller "Ressources Humaines : stratégie et création de valeur - Vers une économie du capital humain" (éditions Maxima). En une vingtaine de pages, Michel Fourmy y démontre l'urgence pour les entreprises de reprendre en main la fonction formation, sans attendre qu'une solution émerge du
législateur et des partenaires sociaux. Et pour l'auteur, la modernisation de la fonction passe par une inversion de paradigme impliquant la mutation d'une « fonction centrée sur l'administration à une fonction stratégique pour l'organisation apprenante : passer des objectifs de moyens à des finalités ».

Priorité à la résolution de problèmes.
Pour ce faire, il apparaît que « la notion même de formation n'a pour ainsi dire plus sa place » dans des environnements où priment désormais les notions de « professionnalisation et d'apprentissage ». Tournée vers « l'aide à la résolution de problèmes », la fonction formation se doit « d'organiser la mise à disposition du savoir et du savoir-faire », dans une perspective de management de la connaissance. Ce qui passe par une montée en puissance de la dimension collaborative, avec des organisations réellement « apprenantes », capables « d'intégrer le partage de la résolution de problèmes dans l'activité même des salariés » : « la "formation" n'est plus formative mais devient "résolvante" ». In fine, il apparaît nécessaire à l'auteur de sortir de la logique du système créé par la loi de 1971, où la formation apparaît conne une « fin en soi », pour aller vers « une formation intégrée dans un processus plus large d'apprentissage stratégique ».

Le cas des universités d'entreprise
Après avoir appelé à « organiser l'innovation opérationnelle » et « transformer la fonction formation en centre de profit », Michel Fourmy évoque le « cas particulier des universités d'entreprise ». De l'université « élitiste », centrée sur les
« hauts potentiels », à l'université « virtuelle », qui sert avant tout des intérêts « individuels » et « technophiles », de nombreux modèles se sont développés depuis le début des années 1980. Pour dépasser les limites de chacun d'entre eux, le modèle devrait selon l'auteur être celui d'un « lieu de démocratisation de la connaissance ». Se défendant de toute démagogie, il souligne qu'un tel projet qui vise à favoriser le développement de l'intelligence collective par « l'innovation » et une plus grande perméabilité entre « niveaux hiérarchiques et métiers », requiert une nouvelle organisation. Enfin,
si l'université est « d'entreprise », elle doit rester au contact de celle-ci en respectant trois principes : « concerner tous les collaborateurs, être dans la ligne de la stratégie et savoir nourrir celle-ci ; évoluer au fil du temps, savoir s'adapter et remettre en cause ses contenus et les "modalités d'apprentissage" qu'elle propose. »"
Centre Inffo - 28/07/2016