1) Qu'avez-vous envie de dire à une personne qui effectue son premier jour dans l'entreprise qu'il vient de racheter ?
Je lui dirais qu’il lui faut aborder son entrée dans l’entreprise avec humilité et fermeté. C’est en effet un exercice subtil où l’on doit montrer à la fois que l’on est le nouveau patron mais également que l’on a tout à apprendre des autres. Les qualités nécessaires : écoute, disponibilité, observation, présence sur le terrain et surtout progressivité. Attention à ne pas prendre de décisions importantes de manière trop hâtive. Il faut prendre le temps de s’intégrer, de comprendre et de s’approprier l’entreprise avant de formuler les décisions stratégiques qui dessineront un nouvel avenir.


2) Vous donnez très largement la parole à des repreneurs dans votre livre. qu'est-ce qui vous a tout particulièrement marqué dans leurs témoignages ?
Tous les repreneurs pensaient que cela irait plus vite. Or, la maîtrise opérationnelle de leur nouvelle entreprise leur a pris beaucoup plus de temps que prévu (certains parlent d’années et non pas de semaines ou de mois, comme ils le pensaient initialement). Le deuxième point soulevé est que la période de transition avec le cédant a souvent été difficile et qu’il faut qu’elle soit la plus courte et la plus concentrée possible. Troisième point : le repreneur, notamment celui qui est issu de la grande entreprise, tend à adopter un management ouvert, participatif et délégataire. Souvent, il va constater pratiquement que cette approche n’est pas forcément adaptée en milieu de PME et que les gens ne sont pas toujours prêts à la recevoir. Le repreneur doit ainsi, au moins provisoirement, revoir son management et s’impliquer beaucoup plus que prévu dans les décisions de détail. Ce qui est de nature à le ralentir dans son action ! Dernière question récurrente à laquelle chaque repreneur est confronté : doit-il imprimer immédiatement sa marque en rupture avec l’œuvre du cédant ou doit-il adopter une logique de prudence et de continuité ? On constate que la sagesse prévaut et que c’est, du moins à court terme, cette dernière attitude qui s’impose.


3) Votre livre montre que "la transmission d'une entreprise, au-delà de ses dimensions techniques, juridiques et financières, est avant tout une affaire d'hommes et de psychologie " (p.193) ? pensez-vous que les repreneurs soient suffisamment sensibilisés et formés à ces aspects de la reprise ?
On pourrait penser que oui et les repreneurs eux-mêmes le pensent. Il s’agit souvent de personnes solidement expérimentées, qui ont occupé des postes de responsabilités parfois très importantes de management des hommes. Mais il s’agit là, dans la reprise d’entreprise, d’une situation humaine et psychologique bien spécifique que la majorité d’entre eux n’ont pas connue. Pour s’en convaincre, il suffit de considérer le « ménage à trois » formé par le cédant, le repreneur et le corps social, dont la bonne gestion et la bonne osmose constitue un facteur important de la qualité de la transmission de l’entreprise. Avouons que c’est un cas de management humain assez particulier !


4) Comment un repreneur potentiel peut-il bien apprécier une entreprise en dehors de ses seuls aspects financiers ?
La marge de manœuvre est très étroite car 90 % des démarches de reprise d’entreprise sont confidentielles. Avant la vente, la relation entre le cédant et le repreneur est souvent exclusive. Ce dernier doit donc tenter de tirer le maximum d’informations du cédant. La qualité de la relation entre eux s’avère donc, de ce point de vue, essentielle. Le repreneur peut aussi aller discrètement à la rencontre des clients ou des fournisseurs de l’entreprise. Mais il est vrai que cela reste souvent partiel et limité, parce que délicat à mettre en oeuvre.


5) Pourquoi vous être tout particulièrement focalisé sur cette période des 100 premiers jours ?
Parce que c’est la période de tous les dangers ! Pendant la phase d’acquisition, les problématiques sont en général bien maîtrisées, à l’exception, naturellement de la négociation. Mais, dans le pire des cas, la vente ne se fait pas ! Une fois la vente effectuée, par contre, le repreneur ne peut revenir en arrière et il se retrouve systématiquement confronté à plusieurs défis simultanés, sans y être forcément préparé ou sans en avoir nécessairement la compétence exhaustive. Les défis que je développe dans ce livre sont nombreux : conquérir le plus vite possible sa légitimité patronale, apprendre un nouveau secteur d’activité, stabiliser la situation, calmer les esprits et les éventuelles tensions, rassurer les parties prenantes, assurer le respect du plan de reprise, mettre au point son projet de développement… Beaucoup de choses pour un individu qui, en la circonstance, se retrouve usuellement seul ! Cette période se révèle ainsi d’une grande fragilité pour l’entreprise. Ces différents aspects de la reprise n’avaient pas été encore traités dans la littérature sur ce sujet. Ce livre tente ainsi de combler ce vide.


6) Comment expliquer que 30 % des reprises d'entreprise se soldent par un échec ?
Cela peut venir de facteurs généraux non spécifiques à la reprise d’entreprise, tels que des accidents de marché ou la perte d’un gros client. Mais certains échecs sont liés directement à l’opération ou à la situation de reprise elle-même. J’en citerai 3 à titre d’exemples : - une mauvaise évaluation de l’entreprise et de son potentiel de développement. - des repreneurs qui s’illusionnent sur leur capacité à devenir dirigeants-propriétaires. En particulier, ce n’est pas parce qu’ils ont réussi au sein de grandes structures qu’ils ont automatiquement la compétence et le tempérament à diriger une PME de manière indépendante et autonome. Avoir de l’argent ne signifie donc pas avoir la compétence ou la personnalité adéquate ! - le repreneur est placé à la conjonction d’un ensemble de pressions professionnelles et personnelles qui peuvent le conduire rapidement à la faute. Ces pressions sont multiples : apprendre un nouveau métier – celui de dirigeant-propriétaire - et souvent un nouveau secteur d’activité, asseoir sa légitimité patronale le plus vite possible, succéder à la personnalité souvent forte du cédant, assumer les « angoisses » personnelles et familiales, etc.


7) A votre avis, quels sont les points importants que le repreneur a tendance à sous-estimer lors du rachat d'une entreprise ?
Dans le processus d’acquisition de l’entreprise, le repreneur appréhende et maîtrise plutôt bien les choses, notamment lorsqu’il s’entoure de bons experts. A mon sens, les principaux points de sous-estimation ne sont pas là. Ces points que le repreneur a tendance à sous-estimer sont au nombre de deux : - le facteur temps : le repreneur est en général un individu pressé et il pense que cela va aller vite. Mais, en réalité, les choses se déroulent toujours plus lentement que prévu. - la complexité de la prise en main opérationnelle qui est l’objet principal de ce livre. Le repreneur estime que, parce qu’il a déjà une expérience managériale, les choses vont se passer aisément. Or, il aborde une situation totalement nouvelle et inconnue pour lui, avec de nombreux obstacles spécifiques. Il faut bien comprendre que, dans la plupart des cas, il est beaucoup plus difficile de succéder à un dirigeant-propriétaire qu’à un manager salarié.



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