1) À qui s’adresse ce livre ?
Malheureusement, à presque tout le monde ! Plus sérieusement, à toutes les personnes qui rencontrent des interlocuteurs en temps partagé (réunions, négociations, exposés, conversations, formations, etc.) et dont les modes de fonctionnement ou les attitudes peuvent être déroutants et déstabilisants.


2) Comment préserver son équilibre personnel au travail en côtoyant des personnalités difficiles ?
Je donnerai trois conseils : 1) se désensibiliser et se dire qu’on n’est pas visé personnellement par une personne difficile. 2) savoir utiliser les mini-procédures que je décris dans mon livre et se dire que, si la méthode utilisée ne fonctionne pas, il n’y avait rien à faire pour bien gérer la situation. 3) savoir mettre son orgueil dans sa poche et comprendre qu’en définitive, ce sont ceux qui sont difficiles qui se ridiculisent. Dernier point : savoir mettre à profit l’effet miroir que peut nous renvoyer une personnalité difficile (« moi aussi, il m’arrive de pinailler, d’être en retard…) pour réfléchir sur soi-même et sur ses comportements. Nous sommes tous responsables dans les rapports que nous entretenons avec l’autre. Ne l’oublions pas !


3) Estimez-vous que ces personnalités difficiles soient de plus ou plus nombreuses au travail étant donné le contexte économique ?
Je pense effectivement qu’il y a de plus en plus de raison d’être mal à l’aise aujourd’hui (licenciement, mondialisation, etc.), or il faut bien comprendre que toutes les personnes difficiles expriment un malaise. Par exemple, il est fréquent qu’une personne qui porte en elle des peurs non exprimées soit encline à critiquer sans cesse. D’autre part, avec le développement du management participatif, on s’interroge beaucoup sur les relations interpersonnelles. On a envie de comprendre, comme le montre le développement de la PNL, de l’analyse transactionnelle ou encore des formations professionnelles.


4) Parmi toutes les personnalités difficiles que vous décrivez-vous, quelles sont les plus difficiles à gérer au quotidien ?
J’en citerai trois. Le harceleur est le plus dangereux et le plus ingérable. C’est un cas pathologique qui peut faire beaucoup de mal et pour lequel il est souvent impossible d’utiliser des éléments rationnels. Les chances de s’en sortir sont minimes. La seule solution est souvent la fuite. Le supérieur hiérarchique est également difficile car on n’ose rien faire avec lui, on se croit obligé de tout accepter de lui du fait de sa position hiérarchique. On estime n’avoir aucune légitimité pour le recadrer alors que paradoxalement il attend parfois d’être canalisé par ses collaborateurs. Dernier cas difficile : le faux expert car il est souvent sûr de lui, avec des qualités d’orateur et des talents de démonstration indéniables. On ne sait pas comment on va pouvoir le « piéger ». Comme je l’explique dans mon livre, la solution est souvent de prouver la faiblesse de ses sources.


5) Qu’est-ce qui a motivé l’écriture de ce livre ?
Je pense que même si les relations interpersonnelles sont très complexes et souvent difficiles, il existe des attitudes gagnantes. L’être humain réagit souvent de manière prévisible face à un comportement précis. De bons comportements permettent de dénouer les situations perturbantes. J’ai voulu partager la connaissance de ces attitudes. Pour cela, j’ai établi une typologie des personnalités difficiles. Même si cela est forcément restrictif, j’y vois 2 avantages. Identifier tout de suite un « profil » difficile et utiliser la méthode la plus appropriée.


6) Quelle est l’originalité de votre démarche ?
Elle est double. D’une part, j’introduis quelle est l’utilité de chacune de ces personnalités difficiles. On n’y pense pas toujours, mais souvent, celle-ci permet de faire avancer le débat ou de soulever un point qui aurait été oublié. D’autre part, je souhaite livrer aux lecteurs des conseils très pratiques, voire des « astuces » utilisables dès la lecture de ce livre. Je ne dis pas pour autant que c’est facile à mettre en place mais je cherche à faire prendre conscience aux gens que, face à des personnalités difficiles, il est important de relativiser l’enjeu de la situation délicate que l’on a à affronter et de ne pas croire d’emblée à une attaque personnelle. Je les incite à faire l’effort de rendre leurs interlocuteurs constructifs. Si malgré tout, cela ne fonctionne pas, ce n’est plus de leur responsabilité…



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