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Le plus management - ame de leader, esprit de manager

Le plus management - Ame de leader, esprit de manager

Paul Dubrule -

Gérard Pélisson -

Craig Hickman

Certains dirigeants ont plutôt une image de « Manager », d'autres de « Leader ». Mais, comme le voudrait le cliché, les Managers sont-ils vraiment dénués d'imagination et toujours pragmatiques ? Les Leaders sont-ils toujours motivants, humains, charismatiques ?

Craig R. Hickman propose d'adopter une attitude de management beaucoup plus pragmatique en canalisant les tensions qui s'exercent naturellement entre dirigeants au profil de Manager et dirigeants au profil de Leader. Il démonte ainsi la force d'une combinaison management/leadership et le rôle que celle-ci peut jouer à la tête de l'entreprise.

Après avoir tordu le cou au débat stérile qui oppose les mérites des Managers à ceux des Leaders, Hickman montre qu'aujourd'hui les entreprises ont absolument besoin de l'association des deux : l'esprit pratique, analytique et ordonné du Manager, le côté chercheur, visionnaire et créatif du Leader.

Construit en 42 courts chapitres et conçu comme un répertoire de situations et d'exemples, le livre montre les voies possibles d'une solution au conflit sans cesse renouvelé que font naître dans les entreprises une pression accrue pour des résultats à court terme et la nécessité d'une vision à long terme.

L'auteur propose un cadre global de réflexion qui permet de mieux appréhender les différentes solutions régulièrement proposées comme la panacée en matière de compétitivité : la qualité, les services, les coûts, l'innovation, etc., et de les utiliser plus efficacement.

Il décrit comment un véritable atout compétitif peut naître du mariage réussi entre les forces naturelles des Managers et des Leaders. C'est le Plus Management.

Paul Dubrule et Gérard Pélisson, co-Présidents de Accor, pratiquent le Plus Management depuis près de trente ans à la tête de leur entreprise. C'est la raison pour laquelle ils ont souhaité ajouter aux propos de Craig Hickman une réflexion sur leur expérience et leur pratique du management.

Le livre prend ainsi une dimension supplémentaire. Au-delà des moyens qu'il donne de reconnaître les deux profils de gestionnaire (Manager et Leader) et d'en additionner les mérites, il illustre que seuls les dirigeants - Managers ou Leaders - et les entreprises qui parviendront à trouver un équilibre entre les possibilités futures et les réalités présentes seront à même d'établir des structures au potentiel mondial, aujourd'hui et demain.

Enfin, et peut-être surtout, ce livre est un témoignage sur l'expérience professionnelle et humaine sans équivalent de Paul Dubrule et Gérard Pélisson qui ne s'étaient jamais encore autant exprimés ni avec autant de précision.

Caractéristiques

Auteur: Paul Dubrule - Gérard Pélisson - Craig Hickman

Rubrique: Management

16 x 24 cm, Br.
264 pages
29.20 € TTC

ISBN: 2840010089

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Table des matières

Avant-propos

Introduction : Canaliser la tension naturelle entre Managers et Leaders

« Notre force c'est d'être deux... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)

Première partie - STRATÉGIE ET AVANTAGE CONCURRENTIEL
« Quand le profit coule dans les veines d'un chef d'entreprise... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
1. Stratégie plus culture
Les Managers privilégient la stratégie : les Leaders préfèrent la culture
2. Danger plus opportunité
Les Managers s'inquiètent des dangers ; les Leaders voient les opportunités
3. Isoler plus associer
Les Managers isolent ; les Leaders associent
4. Solutions plus problèmes
Les Managers cherchent des solutions ; les Leaders découvrent des problèmes
5. Marchés plus clients
Les Managers fournissent des marchés ; les Leaders servent des clients
6. Rivaux plus partenaires
Les Managers pensent en termes de rivalité ; les Leaders cherchent des partenaires
7. Stratégies évolutives plus stratégies révolutionnaires
Les Managers élaborent des stratégies évolutives ; les Leaders imaginent des stratégies révolutionnaires
8. Faiblesses plus forces
Les Managers remédient aux faiblesses ; les Leaders capitalisent sur les forces

Deuxième partie - CULTURE D'ENTREPRISE ET CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE
« Nous sommes prêts à créer des emplois à vie... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
9. Autorité plus influence
Les Managers usent de leur autorité ; les Leaders exercent une influence
10. Uniformité plus unité
Les Managers recherchent l'uniformité ; les Leaders recherchent l'unité
11. Programmes plus individus
Les Managers appliquent des programmes ; les Leaders s'attachent aux individus
12. Règlements plus exemples
Les Managers établissent des règles ; les Leaders donnent l'exemple
13. Direction par objectifs plus direction par déambulation
Les Managers dirigent par objectifs ; les Leaders dirigent par déambulation
14. Licencier plus garder
Les Managers licencient facilement ; les Leaders préfèrent garder leurs collaborateurs
15. Continuité plus implication
Les Managers s'appuient sur la continuité ; les Leaders suscitent l'implication

Troisième partie - CHANGEMENT INTERNE, CHANGEMENT EXTERNE
« Un chef d'entreprise ne peut plus vivre paisiblement... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
16. Stabilité plus crises
Les Managers aspirent à la stabilité ; les Leaders s'évanouissent dans les crises
17. Reproduire plus innover
Les Managers reproduisent ; les Leaders innovent
18. Compromis plus fermeté
Les Managers recherchent le compromis ; les Leaders veulent de la fermeté
19. Complexité plus simplicité
Les Managers voient la complexité ; les Leaders voient la simplicité
20. Réaction plus anticipation
Les Managers réagissent ; les Leaders agissent par anticipation
21. Planifier plus expérimenter
Les Managers planifient ; les Leaders expérimentent
22. Réorganiser plus repenser
Les Managers réorganisent ; les Leaders repensent

Quatrième partie - EFFICACITÉ ET STYLE DE DIRECTION
« Accepter les erreurs coûte moins cher que multiplier les procédures de contrôle... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
23. Méthodes plus motivations
Les Managers demandent comment ; les Leaders se demandent pourquoi
24. Hiérarchie plus égalité
Les Managers perpétuent les hiérarchies ; les Leaders privilégient l'égalité
25. Scepticisme plus optimisme
Les Managers sont d'abord sceptiques ; les Leaders sont optimistes
26. Aplanir plus affronter
Les Managers aplanissent ; les Leaders affrontent
27. Prendre en charge plus déléguer
Les Managers prennent tout en charge ; les Leaders délèguent
28. Formalisme plus simplicité
Les Managers aiment le formalisme ; les Leaders préfèrent la simplicité
29. Science plus art
Les Managers vénèrent la science ; les Leaders aiment l'art
30. Obligations plus rêves
Les Managers s'acquittent de leurs obligations ; les Leaders poursuivent des rêves

Cinquième partie - PERFORMANCES ET RÉSULTATS D'EXPLOITATION
« Un cadre qui n'a pas envie de gagner de l'argent est suspect... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
31. Performances plus potentiel
Les Managers examinent les performances ; les Leaders recherchent le potentiel
32. Dépendance plus autonomie
Les Managers sont dépendants : les Leaders sont autonomes
33. Rémunération plus satisfaction
Les Managers rémunèrent les individus ; les Leaders préfèrent les satisfaire
34. Préserver plus risquer
Les Managers conservent les actifs ; les Leaders les remettent en jeu
35. Présent plus futur
Les Managers vivent dans le présent ; les Leaders vivent dans le futur
36. Court terme plus long terme
Les Managers veulent des résultats à court terme ; les Leaders visent des résultats à long terme
37. Bons plus meilleurs
Les Managers veulent de bons résultats ; les Leaders veulent de meilleurs résultats

Sixième partie - MANAGEMENT ET LEADERSHIP
« Nous sommes tous les deux très curieux... » (Paul Dubrule et Gérard Pélisson)
38. Les entreprises dominées par le management
39. Les entreprises dominées par le leadership
40. Les entreprises conflictuelles
41. Les entreprises indécises
42. Les entreprises équilibrées

Conclusion : Comment exploiter la tension naturelle entre Managers et Leaders

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La presse en parle

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