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Zle guide opérationnel du responsable d'unité

Zle guide opérationnel du responsable d'unité

Bernard Caminel

Ce livre répond aux attentes des professionnels de terrain en renforçant leur capacité à diriger et en les aidant à développer leur autonomie.

Il offre une somme d'outils et de techniques ayant fait la preuve de leur efficacité et qui sont adaptés à la réalité de la gestion au quotidien d'un centre de responsabilités (centre de coût, centre de profit ou projet).

a méthode d'audit d'une unité, a outil d'aide à la décision dans les situations complexes, a techniques de pilotage de projet, a points clés d'un management participatif...

... tous les moyens sont ici mis à la disposition des managers pour les aider à faire face aux nombreuses contraintes qui sont les leurs, et les accompagner dans la mise en oeuvre d'une dynamique de changement.

Très accessible dans sa forme, Manager un centre de responsabilités apporte des réponses aux multiples questions que se posent les responsables d'unités, tant dans la définition de leurs missions stratégiques que dans la communication et la réalisation de leurs objectifs.

Caractéristiques

Auteur: Bernard Caminel

Rubrique: Hors commerce

17 x 25 cm, Br.
382 pages
34.80 € TTC

ISBN: 2840014416

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34.80 €

Disponible en version numérique :

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Table des matières

Préface
Introduction

Partie I - ETABLIR LE DIAGNOSTIC GLOBAL DE VOTRE UNITE

Chapitre 1 - Questions préalables au diagnostic de votre unité

1. Qu'est-ce que le diagnostic global de votre unité ?
2. A quoi va vous servir le diagnostic global de votre unité ?
3. Quand établir le diagnostic global de votre unité ?
4. Qu'est-ce qu'un référentiel ? Quel référentiel utiliser ?
5. Avec qui conduire le diagnostic global de votre unité ?
6. Quels moyens utiliser ?
7. Qu'est-ce que la problématique ?

Chapitre 2 - Méthodologie du diagnostic global de votre unité

1. Diagnostic des produits et services de votre unité
2. Diagnostic de la contribution de votre unité à l'ensemble de l'entreprise
3. Diagnostic de la relation client/fournisseur
4. Diagnostic de l'outil de production de votre unité
5. Diagnostic des processus de production
6. Diagnostic des interfaces avec la direction et/ou votre hiérarchie
7. Diagnostic des interfaces avec les autres unités
8. Diagnostic de l'état actuel de la ressource humaine de votre unité
9. Diagnostic de l'utilisation et de l'efficacité des outils de gestion des ressources humaines
10. Diagnostic de la qualité de l'animation de l'équipe
11. Diagnostic du système d'information de votre unité
12. Diagnostic du pilotage stratégique de votre unité
13. Diagnostic de l'organisation de votre unité
14. Diagnostic du pilotage des projets de changement
15. Diagnostic du tableau de bord de votre unité
16. Diagnostic de votre style de leadership en tant que responsable de votre unité

Chapitre 3 - Comment identifier la problématique de votre unité ?

1. Modes de définition
2. Typologie de problématiques

Partie II - CONSTRUIRE ET METTRE EN ŒUVRE LE PLAN DE PROGRES DE VOTRE UNITE

Chapitre 1 - Qu'est-ce que le plan de progrès de votre l'unité ?

1. Les trois horizons de temps du management
2. Définition d'un plan de progrès

Chapitre 2 - A quoi peut vous servir le plan de progrès de votre unité ?

1. Apporter de la cohérence et de la clarté aux acteurs de l'unité
2. Élever le niveau de maturité de l'équipe
3. Inscrire l'unité dans une spirale positive
4. Aller vers le management par projet

Chapitre 3 - Comment faire le diagnostic du niveau de maturité de votre équipe ?

1. Quel diagnostic porter sur les compétences de votre unité ?
2. Quel diagnostic porter sur les capacités de changement de votre unité ?
3. Quel diagnostic porter sur la solidarité au sein de votre unité ?
4. Quel diagnostic porter sur les capacités d'autorégulation de votre unité ?
5. Quel diagnostic porter sur la confiance au sein de votre unité ?
6. Quel diagnostic porter sur l'adhésion de vos équipes ?

Chapitre 4 - Cinq exemples de plan de progrès

1. Repositionner votre unité au sein de l'entreprise
2. Améliorer la productivité de votre unité
3. Repenser l'organisation de votre unité
4. Mettre en place un projet de service ou le projet de l'unité
5. Capitaliser et transférer la mémoire et l'expertise de votre unité

Chapitre 5 - Comment obtenir l'engagement des acteurs

1. Valider avec la hiérarchie et les services en interface
2. Faire participer les équipes et les collaborateurs
3. Mettre en place une communication interne spécifique
4. Être vous-même une voleur d'exemplarité

Chapitre 6 - Schéma type d'un plan de progrès

1. Identifier les bases du plan de progrès
2. Définir le cœur du plan de progrès
3. Présenter les axes de cohérence du plan de progrès
4. Présenter les plans d'action
5. Définir les modalités de pilotage et de communication retenues

Partie III - DECIDER/AGIR DANS UNE SITUATION COMPLEXE

Chapitre 1 - Quelques clarifications préalables

1. Quelques exemples de situations complexes de management
2. Les deux dimensions d'une situation de management
3. L'incertitude et la complexité au cœur des situations de management
4. Quelques difficultés d'un manager face à l'incertitude et la complexité
5. Limites des méthodes « rationnelles » d'étude de problèmes
6. Conditions de réussite pour conduire cette méthodologie avec succès

Chapitre 2 - Décrire et comprendre la situation

1. « Questionner » la situation
2. Situer le (ou les) niveau (x) de la question
3. Situer la question au carrefour des fonctions de l'entreprise
4. Comprendre l'historique de la situation
5. Décoder les relations de pouvoir entre les acteurs

Chapitre 3 - Prendre position pour résoudre la problématique

1. Repérer les contraintes, le non-négociable et les sources d'incertitude
2. Identifier les principaux couples de tension
3. Repérer incohérences, ambivalences et doubles contraintes
4. Formaliser la problématique en termes d'objectifs et d'actions prioritaires
5. Établir le cahier des charges de l'étude
6. Faire valider

Chapitre 4 - Approfondir et valider le diagnostic

1. But du diagnostic : construire le modèle pour décider et agir
2. Définir le référentiel
3. Rechercher et valider l'information
4. Construire l'hypothèse zéro ou que devient le système si aucune décision n'est prise
5. Valider votre diagnostic

Chapitre 5 - Élaborer et présenter les scénarios et les réponses possibles

1. Identifier les hypothèses d'évolution de l'environnement
2. Esquisser les réponses possibles du système étudié
3. Présenter les réponses retenues
4. Détailler la réponse préconisée

Chapitre 6 - Proposer, prendre, négocier la décision

1. Comprendre le système de prise de décision
2. Choisir et proposer la méthode de prise de décision
3. Méthodes rationnelles de choix en univers connu : la matrice de prise de décision
4. Prise de décision en univers antagoniste
5. Intuition et volontarisme en univers incertain

Chapitre 7 - Piloter, réussir, suivre l'action

1. De la décision à l'action
2. L'action comme processus de développement de l'innovation

Partie IV - PILOTER (DANS) LE CHANGEMENT

Chapitre 1 - Décoder les sources et les manifestations du changement

1. Décoder le changement comme pression de l'environnement
2. Décoder le cadre du changement au sein de votre entreprise
3. Décoder les potentiels et rigidités de votre unité face au changement
4. Clarifier vos enjeux personnels face au changement

Chapitre 2 - Revenir sur quelques « fondamentaux » du management

1. Affirmer vos options
2. Piloter par la vision
3. Piloter par les valeurs
4. Développer la capacité de l'organisation à apprendre
5. Comprendre ce qu'est le management participatif
6. Pratiquer avec intelligence le management participatif

Chapitre 3 - Piloter la transition ou l'introduction du changement

1. Mettre en place votre système de pilotage du changement
2. Faire le diagnostic d'opportunité des changements à gérer
3. Mettre en évidence les changements prioritaires
4. Évaluer les niveaux ou paliers des changements prioritaires
5. Choisir les méthodes d'introduction du changement
6. Procéder à une analyse de faisabilité
7. Choisir la stratégie de mise en œuvre opérationnelle du changement

Partie V - CONDUIRE UN PROJET DE CHANGEMENT

Chapitre 1 - Quelques définitions préalables

1. Projet comme vision volontariste du futur
2. Projet comme méthode ou conception de management
3. Projet comme processus
4. Les composantes ou éléments structurants d'un projet

Chapitre 2 - Les phases du projet

1. Phase 1 : Définition Conception du projet
2. Phase 2 : Étude/développement du projet
3. Phase 3 : Réalisation et suivi post-projet

Chapitre 3 - Les quatre facettes du pilotage du projet

1. Pilotage ou maîtrise technique
2. Pilotage ou rigueur des méthodes et outils de gestion de projet
3. Pilotage ou qualité de l'animation
3. Pilotage ou intelligence politique

Chapitre 4 - L'organisation du projet

1. Positionnement institutionnel du projet
2. Règles du jeu
3. Système d'information
4. Circulation de l'information
5. Décisions stratégiques
6. Décisions opérationnelles
7. Plan de communication

Chapitre 5 - Grilles d'auto-diagnostic

1. Cahier des charges de votre projet
2. Grille de compétences d'un chef de projet

Conclusion
Bibliographie
Présentation de l'IFG et du programme MCR
Liste des schémas
Liste des grilles de diagnostic

Lire la suite

La presse en parle

"(...) Fruit d'une recherche menée au sein de l'Institut français de gestion, ce livre vise à permettre aux managers de gagner en autonomie grâce à des outils et à des techniques éprouvés (...)"

Le Monde Informatique - 27/01/2006

"Ce guide méthodologique constitue un bon outil d'accompagnement, dans des situations types. Bernard Caminel détaille, par exemple, les étapes clés pour établir un diagnostic global de son unité, évaluer l'organisation et l'animation de son équipe ou son leadership.(...)"
Usine Nouvelle - 23/02/2006

"Le responsable d'unité a son mémento. Ce guide de Bernard Caminel est un ouvrage synthétique construit autour de 120 fiches s'intégrant dans une arborescence de 24 chapitres et 5 parties clairement présentées ; les fondamentaux du responsable d'unité sont là ! Accessible et convivial : de l'établissement du diagnostic d'une unité à la mise en oeuvre du plan de progrès jusqu'à la gestion du changement. Soutenue par l'IFG, l'approche générale est humaniste. La démarche fait appel à un vécu certain où les périphrases sont absentes, le style direct, le vocabulaire précis. Aux antipodes d'un management passif, le modèle "managérial" valorisé par l'auteur est celui d'un responsable pro-actif, impliqué, éclairé, déterminé et productif. Si cette approche est la vôtre, je vous souhaite une bonne lecture !"
Echanges - 31/05/2006