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L'art d'innover ou la conquête de l'incertain

L'art d'innover ou la conquête de l'incertain

François Dert

Ce livre, facile d'accès, ne tombe pas dans les pièges du dogmatisme méthodologique ou de l'exhaustivité analytique. Conçu comme une « visite » chez ces « jardiniers » que sont les dirigeants des entreprises les plus innovantes dans le monde, l'ouvrage met en lumière les ressorts principaux qui permettent de transformer une entreprise en système de création de richesse :

Porter un nouveau regard sur les clients et sur les ressources utilisées ;
Donner du champ aux initiatives et à la créativité ;
Savoir concrétiser une stratégie d'innovation ;
Accompagner le changement et en pérenniser les conditions structurelles.

Quelques citations tirées de L'art d'innover de François Dert :

Il faut discerner dans les raisons mêmes du succès les germes des faiblesses à venir. Ce qui marche aujourd'hui est déjà condamné à la banalisation.
Il y a des gisements fantastiques de compétitivité non exploités dans les fonctionnements internes, dans les moments « magiques » de l'interaction avec le client individuel et dans des terrains stratégiques négligés par les autres.
Ne demandez pas au consommateur d'aujourd'hui ce qu'il voudra demain, il n'en sait rien. Les segmentations actuelles et les visions « moyennantes » ne sont que les « ombres du marché portées sur les murs de la caverne ».
« Saisir ce qui commence ». La détection des signaux faibles des marchés émergents peut s'organiser. La recherche la plus rentable est la recherche d'information. - Il faut redécouvrir ses propres forces. Innover, c'est recombiner ces acquis avec les ressources créatives des autres.
L'initiative et la créativité naissent le plus souvent d'une transgression et d'une « liberté volée au système ». L'art du dirigeant est de protéger les innovateurs contre les censures mais aussi contre leurs propres excès. Ils savent canaliser une « délinquance constructive » vers une ambition stratégique majeure.
L'entretien du « foisonnement » des idées en amont du développement n'obéit pas aux mêmes règles que la gestion des projets eux-mêmes. Il ne faut pas traiter les idées comme on traite les projets. La confusion entre les deux stérilise l'innovation et entretient les gâchis considérables de ressources.
On peut tirer un meilleur parti des imperfections des hommes. L'innovation nécessite la convergence de profits « critiques » très divers et contradictoires. Les cultiver et les équilibrer dans la structure relève de l'art du dirigeant innovateur.
Prétendre « organiser l'innovation » est en soi une démarche paradoxale. Le jeu des acteurs y est plus important que la rationalité des plans d'action et même que celle de l'objectif.
La méthode pour rendre une entreprise innovante doit utiliser les opportunités nouvelles du marché et de la technologie pour alimenter le cheminement collectif vers la réussite.

Caractéristiques

Auteur: François Dert

Rubrique: Techniques de gestion organisation

16 x 24 cm, Br.
212 pages
22.50 € TTC

ISBN: 2840011255

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22.50 €

Table des matières

Préface

Une approche globale / Les facettes multiples de la mise en œuvre / La prise de risque ne coûte rien, elle rapporte / L'esprit d'attaque

Introduction - Les surprises de l'innovation : l'exemple de la 2 CV Citroën
Les bonnes recettes du départ n'ont pas empêché l'échec / Le marketing crée la rupture... doublé par Fiat qui a précédé le marché / Le manager demande l'impossible / Les techniciens « maison » n'y croient pas ! / Le P.-D. G. s'implique dans l'aventure / Des compétences venues d'ailleurs / Les dérapages du perfectionnisme... et du P-D. G technicien / Doublée par la 4 CV, moins novatrice / L'industrialisation à la traîne des modifications du produit / Un lancement improvisé à l'arraché / Des délais de livraison incroyablement élevés / Trop d'innovations tuent l'innovation

Chapitre I : Se méfier de ses succès, en eux germe l'échec
Discerner dans les raisons mêmes du succès les germes des faiblesses à venir / Les miracles techniques ont une fin... ceux du marketing aussi ! / L'engrenage / Le rendement décroissant / Déstabiliser la structure pour la forcer à s'adapter en permanence

Chapitre II : Pour gagner la partie... en changer les règles
De nouvelles règles de comportement... à rebours du sens commun / Lisser la production en partant de l'aval / Les stocks sont devenus un obstacle au service / Des gisements fantastiques de compétitivité / Mettre le client en situation de coproducteur de l'offre / Segmenter - resegmenter toujours avec une longueur d'avance / L'arme du produit / Pour s'adapter à une demande papillon... l'argument des coûts n'est plus suffisant / La réactivité autant que les coûts / Productivité, qualité, vitesse : un trépied pour l'innovation / Changer le terrain de la confrontation / N'attaquer l'adversaire de front qu'avec une longueur d'avance dans l'efficacité / Oublier les réflexes du paysan pour adopter une mentalité de chasseur

Chapitre III : Pour mieux suivre le marché... le précéder
Le client-roi : oui, mais... / Une nouveauté déroutante est d'abord jugée inutile / Ne pas demander au consommateur d'aujourd'hui ce qu'il voudra demain, il n'en sait rien / Anticiper sur la demande du marché, c'est risqué... mais se contenter de la suivre, c'est dangereux / Des percées, oui... mais en restant dans un « courant de valeur » / La recherche marketing : pour voir plus loin / À Palo Alto, la recherche est centrée sur l'observation du client autant que sur la technique / C'est après-demain que la recherche doit viser / La technique doit suivre et le plus souvent précéder... / Le couple marketing et technique : moins de censure, plus d'aide pour faire ensemble des choses difficiles / Le manager slalome entre l'offre technique et l'appel des marchés / Optimiser le dosage politique des fonctions / Rééquilibrer, c'est renforcer et non affaiblir / Extrapoler ne suffit pas. Il faut prévoir et vouloir des ruptures... qui ne se réduisent pas au « tout ou rien » / Des idées dérangent ? Laissez-les vivre ! / Par l'action, prouver sa volonté de rupture

Chapitre IV : Soumettre le hasard à la nécessité
Savoir reconnaître les accidents heureux / Innover passe d'abord par recombiner et redécouvrir ses acquis / Le jeu de la contrainte et de la liberté / Orienter la recherche : gérer des chercheurs c'est d'abord susciter des trouveurs / Les règles qui font naître des espaces d'innovation / La recherche doit toujours conserver une longueur d'avance / « Make or buy » / Ne chercher que là où se fera la différence / Recherche contre développement : maîtriser le paradoxe / Une recherche des plus rentables : la recherche d'information / Saisir ce qui commence / Se mobiliser sur le « chaînon manquant » / La recherche coûte, c'est la recombinaison qui rapporte

Chapitre V : Pour arriver à l'heure, prendre le temps d'explorer
Se précipiter ne fait pas gagner de temps... au contraire ! / Ne pas tuer une idée en la faisant grandir trop vite / Le portefeuille des projets : savoir cultiver son jardin / Mouiller tout le monde dans le projet quand l'objectif est encore flou / Un cahier des charges n'est pas un carcan / Investir plus en amont, c'est facile, pas cher et ça rapporte gros / Mettre en scène l'innovation en amont / Les vertus de la course de fond / Mortalité des projets : surveiller la pyramide des âges / Quand le leader attend son challenger au tournant

Chapitre VI : Plus vite, donc mieux
Moins de prévision, donc moins d'erreurs / Premier gaspillage : le temps ! / Gagner du temps pour personnaliser davantage / Le culte du budget s'oppose trop souvent à la culture du délai / Le développement rapide, clef de la conquête des marchés / Développer « à petits pas » permet de développer plus de produits plus vite... et de tirer le meilleur parti des innovations « de rupture » / Donner leur place aux industriels dès la conception / Débusquer le maximum de problèmes plus tôt... et mieux répartir la pression / Recentrer les outils sur leur vocation de validation commune... avec la technologie peut-être, avec les hommes, plus sûrement / Mettre le client au centre de tous les processus / Fixer assez haut l'objectif de gain de temps pour obliger à réorganiser l'ensemble / Plus vite, donc mieux

Chapitre VII : Mieux, donc moins cher
Une mauvaise qualité de départ tue des innovations les plus prometteuses / C'est mieux ou rien ! / Autosatisfaction = danger ! / Oser se comparer à la concurrence ! / « Les problèmes sont la clef d'un trésor caché » / Rechercher la qualité et l'avantage prix conduit aussi à innover... à travers la simple amélioration de produits existants / La différenciation par la qualité... sur le bas de gamme / Les vertus de la pauvreté / Un supplément de qualité avec une diminution de coût / La qualité ne s'inscrit pas dans un cercle... ni dans la statistique de production... mais dans la mobilisation des hommes de terrain / Innover sur des méthodes déjà inventées par d'autres / Au moment de la moisson, le moins cher, c'est de ne pas tomber en panne / La qualité, c'est rentable / Traiter le symptôme sans prétendre éradiquer le mal peut être avantageux / Une démarche à construire tous ensemble... pour, finalement, reconquérir les marchés

Chapitre VIII : Hommes ordinaires, performances extraordinaires
La carrière du cadre : un vrai steeple-chase / Favoriser la stabilité des hommes pour qu'ils considèrent le long terme / La rotation entre fonctions, une autre forme de promotion... pour que le sens du service soit commun / Savoir étendre le mérite à tous / Donner le droit à l'échec / Défricheurs et laboureurs : deux cultures qui se complètent / Tirer le meilleur des imperfections des hommes / Équilibrer les profils critiques de l'innovation / Ne pas trop chercher à unifier les points de vue... mais plutôt les langages qui rendent compte des faits / Créer des symboles unificateurs / Ne pas laisser opposer sécurité et innovation / Un seul patron pour mettre tout le monde d'accord : le client / Passer du client statistique au contact individuel

Chapitre IX : Être créatif... grâce à la créativité des autres
Donner son rôle au client dans l'appropriation de la nouveauté / La recherche exige de plus en plus la coopération entre concurrents / Alliances et grandes manœuvres dans la vidéo / L'avantage du retard, c'est de pouvoir observer les fautes des autres / Nécessité fait loi : l'union sacrée contre Sony / Les précurseurs jettent l'éponge... et se replient de façon trop hasardeuse sur un nouveau terrain / Sous-traiter pour se centrer sur son véritable rôle / La créativité des fournisseurs et prestataires / Diversifier pour devenir davantage soi-même / Attention aux rationalisations qui font perdre l'essentiel / Perfectionner le métier grâce aux clients et aux fournisseurs / lntégrer les fournisseurs à la philosophie de l'entreprise / Remplacer partout les relations client/fournisseur par des recherches en commun de performance / Digérer les modèles étrangers pour être davantage européens

Chapitre X : Grandir et conserver les avantages des petits
Une énergie nouvelle attendue de la séparation / Déstocker l'histoire ancienne et organiser l'aptitude au changement ! / Les petites structures sont plus facilement innovantes que les grandes / La capacité d'innover s'achète mal : l'échec d'Exxon / À complexité nouvelle, ne pas opposer des remèdes traditionnels / Seule la pression de la nécessité pousse à se battre pour des solutions vraiment innovantes / La primauté de l'organisme sur l'organisation / Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques / S'épargner le syndrôme de l'as de pique... court-circuiter la structure / Le cloisonnement, une maladie de riches / De l'avantage de la « perruque » quand on en a les moyens / Assouplir le groupe en dynamise les moyens / Centraliser la recherche, décentraliser le développement / Ne pas enfermer l'allocation exploratoire dans une structure budgétaire trop rigoureuse / Plus petit se serait incliné / Créer de petites équipes multifonctionnelles autour des projets... pour diffuser une culture de coopération / La compréhension du sens est plus importante que la soumission aux règles d'application / Définir précisément une politique, mais laisser de l'initiative pour son application / Penser plus au « bébé » et moins aux « parents » / Transformer les « ouvriers de la manufacture » en « bâtisseurs de cathédrale » / Tout un travail de deuil individuel reste à faire / Jouer les acteurs plus que les plans d'action

Chapitre XI : Soigner la trajectoire plus que l'objectif
Du diagnostic à la mise en mouvement / Renverser la charge de la preuve de la faisabilité / Le délai de réflexion : ni trop, ni trop peu / Révéler les capacités « en situation » / La symbolique de l'action et de l'autonomie revendiquée / Promouvoir de nouvelles valeurs individuelles et collectives / Cultiver aussi la symbolique du changement / La logique de l'acteur est plus puissante que celle de l'objectif / Une méthodologie au service d'une stratégie / Révéler... Re-concevoir... Concrétiser l'ambition... Pérenniser la performance / Un dispositif de changement du jeu des pouvoirs et des contraintes

Conclusion : Soyez réaliste, demandez l'impossible
Les étouffoirs de l'innovation / L'impossible est en train de se faire / Le diagnostic n'est pas solution / Fixer la barre très haut / Savoir jongler avec les paradoxes / Topdown et Bottomup sont dans un bateau / Le changement ne se décrète pas / Le P.-D. G. doit se manifester de façon nouvelle / Porter le « questionnement » au cœur de l'action / Décoller du réel vécu pour imaginer des « possibles » / Innover aussi dans la façon de poser les problèmes / Vouloir organiser le changement : un sacré paradoxe

Bibilographie
Index

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La presse en parle

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